民办高等教育自上世纪80年代诞生或称为恢复以来，已经过了二十多年的风雨历程。在这期间，作为新生事物的民办高等教育如同其它新生事物一样也经历了螺旋式的上升和波浪式的前进过程。在这个过程中，由于政府的支持和民办高校创办者的努力，一批优秀的民办高校正茁壮成长起来。如果我们按与公办高校的关系进行分类，民办高校分为纯民办高校和独立学院。在纯民办高校中按学历又可分为普通本科院校（目前已经有29所）、普通高职院校（目前已经有200多所）和非学历的民办教育机构（这类机构达1000多所）；而独立学院已经达到了320所左右。在我们看到民办高校取得丰硕成果的同时，通过实地走访和考察，我们也看到了在民办高校的发展道路上也存在许多问题，这些问题有来自民办高校系统内部的，也有来自民办高校系统外部的。从内部来看存在下列问题：缺乏一批象当年陈嘉庚、张伯伶、李登辉和马相伯那样的发展民办高等教育事业的出资人；缺乏年富力强的管理层；缺乏优秀的专职中青年骨干教师队伍；缺乏大学的学术氛围和进行科学研究的环境；在管理上，出资人与校院长角色常常错位；信息封闭，导致资源共享程度低；独立学院与纯民办高校在制度设计上的不对等性等。从外部看下列问题依然存在：在认识上，缺乏对民办高校的地位与作用的理性思考；在政治待遇上，政府有关部门对民办高校的师生难以公平对待；在民办高校发展的核心问题即产权界定上一直难以明确和细致划分；在民办高校发展的瓶颈问题即经费筹集上政府的支持难以到位；民办高校办学的自主空间较小，与当今公办高校几乎无差别等。我们经过深入思考后，认为要要较为彻底地解决民办高校存在的上述内外部问题，首先必须解决民办高校的治理结构问题。民办高校的治理结构中有三个要素，一个是产权结构，体现的是民办高校与政府间的关系；一个是董事会的组成结构，体现的是民办高校的高层管理模式；还有一个要素就是民办高校校长的素质、职责和遴选方式。本文就民办高校的董事会组成结构和管理模式谈些意见。
民办高校董事会组成结构和管理模式的现状分析
目前，除少数民办高校还没有设立董事会或设立类似的机构外，大多数均设立了自己的最高权力机构即董事会。由于民办高校存在上述几种不同的类型，因而其董事会的组成也存在较大的差异。在纯民办高校中，其董事会成员主要是由投资者构成的；如果投资主体单一，董事会的其他成员也是由投资者根据对创办学校做出贡献的大小而聘用的，这些成员中大都是政府机构的离休干部；在独立学院类型的民办高校中，董事会除了投资者外和聘用的对创办有贡献的人员外，还有代表独立学院母体即校本部一方的代表。在上述类型的董事会中，有的包括了民办高校的校长，有的又没有。
再来看看目前民办高校的内部领导体制所的特点。根据我们的实地走访和调研，民办高校内部的大体有以下几种模式：1.董事会领导下的校长负责制，这个形式最多，大致要占据4/5；2.主办企业领导下的校长负责制，这种类型的民办高校的投资主体是企业，而校长是该企业的一个中层干部；3.校长主持下的校务委员会制，这种类型的民办高校的投资者几乎长期远离学校，委托校长主掌校务，但校务成员由投资者选派；4.校长负责制，当投资者与校长两者合一的时候，往往采取了这种领导体制；5.教职工代表大会基础上的校长负责制，几乎无投资者、实行滚动发展形成形成今天的规模、教职工根据工作时间长短和贡献大学享有学校股权，这类民办高校采用这种类型的领导体制。因此，上述民办高校的领导体制中，大多数是董事会掌权、少数是校长当家、也有的是教师做主，呈现出多样化的特征。
接着我们来分析下董事会的上述组成结构和上述的领导体制所呈现出来的种种问题。我们认为现行的董事会组成结构中最大的问题是代表投资方利益的成员偏多，而真正懂得教育规律的人员太少，有的甚至没有（如果校长是成员的除外）。这样的组成结构导致民办高校的董事会与民办高校的校长之间常常因为问题的出发点不一致经常产生矛盾甚至是激烈的冲突，从而导致一些民办高校频繁地更换校长，既在社会上造成了不良影响，同时也给民办高校自身的可持续发展造成伤害。董事会主要从投入资金的效益角度出发，因而希望学校的开支越少越好，招收的学生越多越好；而校长主要是从提高办学水平和提高办学质量角度出发，因而就希望所聘用的老师水平要高、数量要够，教学设施要好，因而钱要越多越好，明显地体现出下将叙述的“成本最大化”的特性，同时在招收工作中校长也极力主张宁缺无烂，因为无论是世界一流大学，还是普通的老牌院校，均认为生源的质量是办好大学的重要因素。可这是许多投资者最难以忍受的，因为生源就是收入。
我们认为问题的根源在于董事会的构成不合理所导致的，董事会的作用之一应该是在投资者与管理者之间发挥一个缓冲的功能。董事会自然是最高的权力机构，就更加应该按高校的规律来办高校，只有尊重了高校发展的客观规律，高校才会越办越好。我们很多学者在探讨高校组织的特征时均指出了高校是一类十分特殊的社会组织，它不同于企业，企业追求的是利益的最大化；它不同行政机关，行政机关实行的科层管理；它也不同于军队，军队是因为战争而存在，所以服从是军队的核心机制。大学是学者的社团，以知识为核心，通过创造新知识来推进人类文明、通过传授知识来培养新人、通过应用知识来为社会服务。因此，大学组织具有如下一些特性。从性质来看，它具有非营利性；从产权特征看，它是个利益相关者的组织，这些利益相关者除了投资者外，还有政府、校长、教师与职工、学生及其校友等；从目标特征看，它具有模糊性；从权力特征看，它是典型的二元结构组织；从其主要的人员结构看，其教师具有“双重忠诚”性；从制度特征看，具有强烈的趋同性；从产品的即校友所具有的特征看，具有强烈的连带性或成为“关联性”；从管理特征看，具有极其的复杂性和多样性；从技术特征看，表现出典型的非技术进步性和成本最大化的倾向。如果民办高校的最高权力机构中对上述特性和规律有深刻认识的人太少，在重大事情的决策上势必导致背离大学发展的客观规律，从而有违大学宗旨和使命。
民办高校董事会的理想构成模式
由于高校组织的上述特性，特别是高校是一个利益相关者的组织，因而，董事会作为最高的权力机构就不能全由投资者构成。借鉴国际上一些优秀的私立大学的经验并结合我国民办高校的实际，我们给出民办高校董事会组成的理想结构如下。
（一）投资者占董事会成员的比例不得高于1/3。作为投资者，他们应该关心自己投入资产的运行效益，因此，投资者可以选择他们的代表进入董事会，但这个比例不能太高。太高了，将会使董事会的注意力仅倾向于经济利益回报的最大化。
（二）政府所聘任的高等教育专家占董事会的比例不得低于1/3。办大学，有其自身的规律，如果董事会成员中真正懂得高等教育发展规律的人太少，势必导致董事会的抉择偏离办好大学的轨道。政府所聘任的专家应履行双重职能，一是代表政府使民办高校沿着政府的宏观调控方向发展；二是使民办高校按照高等教育的内规律进行办学，特别是对“什么是大学、大学干什么以及大学该怎么干”等哲学层面的问题要在高层中统一认识，还有就是对什么样的学者可以做校长有充分的发言权。
（三）校长应是董事会的当然成员。民办教育促进法规定，民办高校实行董事会领导下的校长负责制。 校长自然是在董事会领导下开展工作的，他应该自始至终参与董事会的有关学校发展的决策，充分发表自己作为一个办学者的正确主张，只有这样也才能成为董事会所做出的决策的忠实执行者。
（四）应有教师代表和家长代表作为董事会的成员。一个大学的主体就是教职工和学生，而教职工中尤其以教师为核心，教师代表代表的是广大教师的根本利益，应由教职工代表大会选举产生。学生是大学的产品，也是大学的顾客，大学提供的服务怎么样学生家长是最为关注的。因此，董事会的成员中应有家长代表，家长代表应由家长联谊会选举产生。
(五)董事会成员中应有校友代表。因为大学的组织特性中有关产品的特征是“连带性”或成为“关联性”（associative goods），同时，校友又是大学最为忠实的顾客。因此，民办高校的董事会中应有校友代表。这在理论上符合上述的大学组织的特性，实践上也证明有利于民办高校的更好发展，因为民办高校从毕业校友那里最能了解到办学中所存在的问题、有了校友的深程度加盟，学校的声誉会得到提升。另外一个重要原因就是一个大学的声誉本身来源于两方面的成就，一是教师的，还有就是毕业校友的。
关于建立和运行理想的董事会组成模式的若干意见
我们在上述的董事会理想模式构建中指出了董事会成员除了投资者外，还应有教育家、教师代表、家长代表以及校友代表，但根据我们的实地考察，目前许多民办高校的董事会距离这个指标还相差很远，有的可能在思想上一时还难以接受上述模式。原因在于许多投资者将办大学一事简单化，对“大学是什么、大学干什么以及大学该怎么干”等哲学层面上的问题从未认真思考过，简单地移植了他们当年管理企业的模式，从而在实际中表现出一些民办高校在度过草创期后很难再有大的作为。所以不，我们认为在建立董事会的理想模式中最重要的是要解决认识问题，特别是投资者更应该彻底地转变观念。当年张伯苓办南开大学时聘任了许多十分优秀的学者和教授加盟，马相伯和李登辉他们变卖了家产去办复旦大学时也聘请了许多国内外的教育家，是因为他们深刻地认识到：要办好一个大学，必须根据高等教育的内在规律办事，因而必须充分地依靠学者和教育家，尽管他们自己本身就是著名的学者和教育家。为了很好地很快地解决认识问题，我们建议民办大学的董事会各位成员应该建立其自己的学习制度，每年集中一个月时间，认真学习讨论一些有关高等教育的著作，如北京大学张维迎教授写的《大学的逻辑》以及香港科技大学丁学良教授写的《什么是世界一流大学》等著作。通过这些学习，更新自己的观念，懂得大学发展的规律，增强办学大学的领导能力，使自己成为办大学的行家里手。
在解决了认识问题后，就要大胆地主动地聘任教育家为董事会的成员，因为只有这些真正的教育家加盟后，才能确定出学校的办学定位、树立正确的办学理念并审时度势地拿出治校的方略。在这些顶层设计完成后，董事会才能与校长一道建立起学校的章程。民办大学的章程就是民办高校内部管理的宪章，一个科学的、与时惧进的章程制定是需要智慧的，不是将国外或国内某个大学的章程进行简单的移植就可得到的。这个章程中就必须明确地规定董事会的权力范围，实行有限权利设定，而对校长在办学中实行“章程不禁止皆可行”的原则，因为办大学是一项既有规律又需要创造性地工作的职业。无论是董事会掌权、还是校长当家、或是教师做主的民办高校，我们都建议在章程中明确规定：董事会多长时间可以召开一次会议，什么性质的问题才在董事会讨论，在什么情况下由多少董事会成员提议才可以提前召开董事会。这样做既体现出了董事会的最高权力性、也体现出了董事会会议的严肃性，同时也能避免董事会事无巨细地干预学校的教学和科研工作。
学校应成立由各地家长代表组成的联谊会，联谊会人数固定但实行滚动制。
无论权力怎样分布的民办高校，其董事会最为重要的事情有两件，第一件是通过一系列的合法程序选择具有先进的办学理念的校长。哈佛大学董事会1869年成功地选择了艾略特（Charles W. Eliot）这样的科学家又具有先进的办学理念的年轻（上任时年仅35岁）学者做校长,就使得哈佛大学进入了一个崭新的时代,他的上任成为日后哈佛大学转变为著名大学的转折点。 芝加哥大学董事会1929年选择了年仅30岁的R.M. Hutchins(1899-1977)做校长，使得芝加哥大学在很短的时间里就成为了世界一流大学，并且该校教师和毕业校友共有70多人获得了诺贝尔奖，其获奖人数超过了哈佛大学。因此，世界一流私立大学发展的历史表明，选好选准一个校长是董事会的头等大事！第二件事情就是筹措足够多的办学经费。从我国上世纪前半叶的私立高等教育发展的历史以及改革开放后20多年来民办高等教育的现实实践均表明，办学经费是制约这类高校发展的一个重要瓶颈。因此，筹措办学经费是董事会最应该做的，因为董事会人员来源广泛、可开发的人力资源丰富。只有拥有了足够多的办学经费，才能聘任足够优秀的教师，从而才能吸引大批优质的生源，也才能培养出一代又一代的杰出毕业生，他们反过来才会给学校带来好的声誉。董事会将主要精力集中于这些大事上，还有利于调动校长办学的积极性。在董事会掌权的民办高校中，董事会还要审批学校的预算和决算；还要在征得校长的意见后任命副校长；还要选派董事会成员参与校长领导的学校主要中层正职的选拔与考核工作、在与校长达成共识后由校长聘任；还要对学校中层副职实行备案管理。在校长当家的民办高校中，校长本身就是董事会的副董事长或执行副董事长，因此，对于学校的副校长人选，校长提名董事会考核后由校长聘任；中层正职董事会只实行备案管理。在实行教师做主的民办高校，需要成立校级的教授委员会和各教学科研单位的教授委员会，各教学科研单位的重大事项必须在本单位的教授委员会半数以上通过后方能实施，学校的重大决策也必须先在校级的教授委员会上2/3以上通过才能执行，这些重大决策包括校长的任免。
作者简介
汪明义 1964年生，四川南充人。复旦大学理学博士（1996），浙江大学（1998）、南开大学（2001）数学博士后。曾兼任大连枫叶国际学校校长、西南交通大学教授，2001年起在四川师范大学先后担任过数学学院副院长、信息技术学院院长、信息科学学院院长、科研处处长，创立校科技青年联合会并兼任主席近4年。现在西南财经大学应用经济学博士后流动站做合作研究。
2005年底，汪明义教授成功通过四川省组织的“8+3”副厅公选，于2006年2月开始担任四川音乐学院副院长。
联系方式：028-85430280
13808085069 （出处：《科学中国人》2007年第十二期） [推荐给朋友] [关闭窗口]
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